Fase 2: Start project
Deze fase start met de projectopdracht van de directie / stuurgroep. Allereerst wordt de projectorganisatie bemenst.
De projectleider werkt de projectopdracht uit tot een gedetailleerd projectplan. Nadat het concept projectplan aangepast is op basis van advies van de klankbordgroep, ontvangt de stuurgroep het plan ter vaststelling.
Het resultaat van deze fase is een door de stuurgroep (directie) goedgekeurd projectplan. Houd rekening met het instemmingsrecht van de ondernemingsraad op dit gebied. Het is raadzaam om de mening van de OR mee te nemen bij het opstellen van het projectplan.
Deze site beschrijft een competentiemanagement projectplan met als doel het optimaliseren van de functioneringsgesprekken. Het integreren van competentiemanagement met andere personeelsinstrumenten wordt hier buiten beschouwing gelaten.
Bemensing projectorganisatie
De projectleider stelt de projectmedewerkers aan en stelt een klankbordgroep samen.
Terug naar boven
Projectplan
Het projectplan benoemt wie, wanneer, welke activiteiten onderneemt, hoe lang de geplande activiteiten duren, het bijbehorende budget, wanneer een bepaald deelresultaat klaar is en wat de beslismomenten zijn.
Bepalen tien keuzes
Competentiemanagement kan op vele mogelijke manieren vormgegeven en geïmplementeerd worden. Daarom moeten er eerst keuzes gemaakt worden voordat de projectleider de voorlopige projectplanning kan opstellen. Voordat hij de projectplanning aan de stuurgroep voorlegt, vraagt hij de klankbordgroep om advies. De tien te maken keuzes staan hieronder in chronologische volgorde.
Keuze 1: competenties voor iedereen?
Meestal wordt competentiemanagement ingezet voor de hele organisatie. Dit hoeft echter niet. Competentiemanagement kan ook beperkt gebruikt worden. Bijvoorbeeld voor bepaalde afdelingen, voor bepaalde functies of alleen voor het primaire proces. Ook starten met een pilot en op een later moment competentiemanagement inzetten voor alle functies is mogelijk.
Voorbeeld: De jongerenwerkers waren gewend om over competenties te spreken. Ze maakten in het kader van het hulpverleningsplan afspraken met hun jeugdige klanten op basis van competenties en coachen hen bij het ontwikkelen van die competenties. Dit werkte zo goed voor de hulpverlening, dat de directie besloot om de jongerenwerkers zelf op die manier aan te sturen. Voor de jongerenwerkers werden competentieprofielen opgesteld en de teamleiders werden getraind in coachend leiding geven. De teamleiders en jongerenwerkers waren tevreden over de nieuwe manier van aansturing. Daarop breidde de directie het competentiemanagement uit naar alle functies.
Keuze 2: woordenboek
In een competentiewoordenboek staan alle mogelijke competenties beschreven met een definitie en bijbehorende gedragsindicatoren. De projectleider en de projectmedewerkers vergelijken een aantal competentiewoordenboeken van (collega)-organisaties of adviesorganisaties en geven gemotiveerd aan welk woordenboek hun voorkeur heeft. Competenties die goed zijn omschreven voldoen aan een aantal typische kenmerken:
- Duidelijke omschrijving en operationalisering, zodat iedereen binnen de organisatie ze op een zelfde wijze interpreteert. Meetbaar en observeerbaar.
- Herkenbaar door alle medewerkers.
- In zekere mate te ontwikkelen.
Het bestaande woordenboek kan daar waar nodig aangepast worden aan de organisatie. Als de organisatie gebruik maakt van een extern adviesbureau ter ondersteuning wordt vaak het woordenboek van dat bureau gebruikt.
Zelf een competentiewoordenboek opstellen is meestal geen reële optie. Niet alleen zijn de tijdsinzet en de kosten hoog. Ook de kwaliteit van het woordenboek is dan over het algemeen lager.
Keuze 3: manier van opstellen kerncompetenties
Hoe worden de kerncompetenties (de competenties die elke medewerker van de organisatie moet beheersen) vastgesteld? Gaat het managementteam de kerncompetenties afleiden uit de organisatiedoelstellingen (top down)? Of stellen groepjes medewerkers vast welke competenties in alle functies voorkomen (bottom up)?
Keuze 4: manier van opstellen competenties
Competenties kunnen top down, bottom up of via een combinatie daarvan opgesteld worden. Top down de profielen vaststellen gaat sneller, maar wel ten koste van het draagvlak bij de medewerkers en leidinggevenden. De implementatie zal daardoor meer tijd en inzet vergen.
Keuze 5: competentieprofielen
Komen er aparte competentieprofielen, of worden de bestaande functiebeschrijvingen uitgebreid met competenties? Kunnen de competenties in niveaus onderverdeeld worden? Hoe komt het format voor de profielen eruit te zien?
Voorbeeld: Het aangeschafte internet systeem was prijzig. Maar het was dan ook een uitgebreid woordenboek met uitgewerkte competenties op drie niveaus en bijbehorende gedragsomschrijvingen. De organisatie kende geen functiedifferentiatie (junior, medior en senior functies). De verbeterde inhoud van de functioneringsgesprekken, het spreken over gewenst gedrag, werd gezien als resultaat. Het bespreken van het niveau van het gewenste gedrag voegde, zonder functiedifferentiatie, echter minder toe. De leidinggevenden en medewerkers vragen zich af wat het nut van deze niveaus was. Wat hen betreft zouden de niveaus mogen vervallen.
Keuze 6: gesprekscyclus
Kan de bestaande gesprekscyclus van functionerings- en beoordelingsgesprekken aangepast worden, of moet er een nieuwe gesprekscyclus met bijbehorende procedure worden opgesteld? Houd rekening met het instemmingsrecht van de ondernemingsraad op dit punt.
Keuze 7: ondersteunend systeem
Op welke manier kan de ontwikkeling van de competenties van de medewerkers worden bijgehouden? Is het bestaande personeelsinformatiesysteem toegerust met een competentiemodule? Heeft het adviesbureau een systeem hiervoor? Welke competentiemanagement systemen zijn er in de markt? Welke mogelijkheden hebben de verschillende systemen en wat zijn de kosten? De projectleider vergelijkt samen met de projectmedewerkers de mogelijke opties en komt tot een onderbouwd voorstel.
Keuze 8: implementatie
Hoe wordt het competentiemanagement uitgerold? Eerst bij een pilot-afdeling en daarna bij de hele organisatie, of de gehele organisatie ineens?
Op welke manier leren de leidinggevenden met competentiemanagement werken en op basis van competenties gesprekken te voeren? Krijgen zij een training? Zijn er intern in uw organisatie medewerkers aanwezig die dit kunnen doen? Zo niet, heeft het dan de voorkeur om intern trainers op te leiden, of om de training uit te besteden?
Op welke manier leren de medewerkers met competenties werken? Gaan de leidinggevenden hen dit leren? Is informatie voldoende? Of moeten zij getraind worden?
Keuze 9: communicatie
Wanneer en waar vinden de verschillende communicatie-uitingen plaats? Wat zijn de huidige mogelijkheden? Is er voldoende expertise in huis? Is een start up bijeenkomst wenselijk? Hoe worden de vorderingen van het project gecommuniceerd?
In de praktijk komen alle genoemde keuzes voor. Uit onderzoek onder vijftien kleine en middelgrote organisaties blijkt dat:
- zes organisaties het competentiewoordenboek van een adviesbureau integraal overgenomen hebben;
- bij zeven organisaties het ontwikkelen van het woordenboek bottom-up is gebeurd, bij vijf organisaties top-down en bij drie organisaties een combinatie daarvan is toegepast;
- bij het opstellen van het competentiewoordenboek, bij vijf organisaties het management betrokken werd, bij vijf organisaties een representatieve groep en bij vijf organisaties alle medewerkers;
- elf organisaties zich hebben laten ondersteunen door een extern adviseur;
- vier organisaties met niveaus in de functiecompetenties werken;
- één organisatie heeft alleen de kerncompetenties in niveaus onderverdeeld;
- geen van de onderzochte organisaties gebruik maakt van teamcompetenties.
Keuze 10: evaluatie
Wie gaat de evaluatie uitvoeren? Wie zullen bevraagd worden? Welke onderdelen worden getoetst (de competentieprofielen, de gesprekscyclus, het ondersteunende internet systeem?) Wanneer zal de evaluatie plaatsvinden? Aan wie wordt de informatie teruggekoppeld? De afdeling P&O krijgt meestal de evaluatietaak toegewezen. Op die manier kan de projectorganisatie opgeheven worden als de implementatie is afgerond.
Activiteitenplanning
De activiteitenplanning laat zien wie, wanneer, welke activiteiten onderneemt. Hoe lang de geplande activiteiten duren en wanneer een bepaald deelresultaat klaar is. Een en ander staat in een (bij voorkeur grafische) tijdslijn. Daarbij houdt de projectleider rekening met eventuele tegenslagen.
Budget
In de projectplanning geeft de projectleider aan hoeveel budget voor elke activiteit begroot is en wat de totale kosten zijn. Zo kan hij de uitgaven gedurende het project monitoren.
Terug naar boven
Toetsing projectplan klankbordgroep
De klankbordgroep geeft ongevraagd en gevraagd advies aan de projectleider over de keuzes op het gebied van het concept projectplan. De klankbordgroep toetst het concept projectplan. De projectleider verwerkt de relevante op- en aanmerkingen en stuurt vervolgens het conceptplan ter vaststelling naar de stuurgroep.
Terug naar boven
Vaststelling projectplan stuurgroep
De projectleider legt de stuurgroep het door de klankbordgroep besproken projectplan ter vaststelling voor. De projectmedewerkers kunnen starten met de uitvoering zodra de stuurgroep een akkoord gegeven heeft. De projectleider verwerkt eventuele gewenste aanpassingen en stelt het definitieve projectplan op. De stuurgroep stelt uiteindelijk het definitieve projectplan vast.
Terug naar boven