Fase 3: Instrument
Deze fase start op basis van de keuzes die gemaakt zijn in het projectplan. Het resultaat ervan zijn de vastgestelde (kern) competenties, de competentieprofielen en de nieuwe procedure voor de gesprekscyclus.
Hieronder staat een aantal routes om tot (kern)competenties, competentieprofielen en een nieuwe procedure te komen beschreven.
Volledig of beperkt inzetten competentiemanagement
Naast invoering in de gehele organisatie, is het is ook mogelijk om competentiemanagement slechts voor een gedeelte van de organisatie te gebruiken. Daar moeten dan wel heldere redenen achter liggen die begrijpelijk zijn uit te leggen aan alle betrokkenen.
- Voor bepaalde functies is het niet relevant om een competentieprofiel op te stellen. Daarbij kunt u denken aan een huishoudelijk medewerker die gebouwen schoonmaakt na kantoortijd. Voor een huishoudelijk medewerker die werkt tijdens kantooruren en tijdens het werk veel contact heeft met collega’s en cliënten ligt dit anders.
- Soms worden functies die slechts door één medewerker bekleed worden uitgesloten. Het competentieprofiel is niet te toetsen bij andere functiehouders en de kosten wegen niet op tegen de baten.
- Soms wordt de directie uitgesloten omdat de Raad van Toezicht geen ontwikkelingsgerichte functioneringsgesprekken met hen voert.
- Het is mogelijk om competentiemanagement voor een deel van de medewerkers in te voeren. Bijvoorbeeld alleen het primaire proces, bepaalde functiegroepen (bijvoorbeeld die medewerkers die met hun jongeren competentiegericht werken) of bepaalde afdelingen.
Terug naar boven
Methoden voor vaststellen kerncompetenties
De kern competenties kunnen top down en bottom up vastgesteld worden:
- Top down: het management leidt op basis van de strategie en organisatiedoelstellingen de kerncompetenties af.
- Bottom up: uit de competentiematrix (een schema dat alle aanwezige functies met de bijbehorende competenties bevat) blijkt dat een aantal competenties in (bijna) alle functies voorkomen. Die competenties blijken de belangrijkste competenties: de kerncompetenties van de organisatie te zijn.
Voorbeeld:
Een organisatie wilde graag de cultuur veranderen in een meer open cultuur waarin de medewerkers elkaar feedback geven. Competentiemanagement was de hefboom om deze cultuurverandering te bewerkstelligen. Een extern adviseur stelde samen met de medewerkers, op basis van het Pi Company woordenboek, de competentieprofielen op. Dit gebeurde helemaal bottom-up. De eerste stap om met elkaar te praten over wat belangrijk is voor een functie en hoe iedereen tegen gewenst gedrag aankijkt, was daarmee gezet. De directie stelde de competentieprofielen vast nadat bij een enkel profiel minimale aanpassingen gedaan waren.
Voorbeeld:
Download een voorbeeld van een competentiematrix 
Terug naar boven
Methoden voor vaststellen competenties
Er zijn verschillende manieren om de competenties vast te stellen:
- Groepsinterviews
Het houden van groepsinterviews met medewerkers en leidinggevenden. Zij bediscussiëren met elkaar waarom bepaalde competenties relevant zijn en welk gedrag daarbij hoort.
- Analyse van de functiebeschrijving
De procesbegeleider brengt samen met de functiehouders (en leidinggevenden) de taken van de functie en het bijbehorende gedrag in kaart. Vervolgens worden via de gedragsindicatoren de bijbehorende competenties afgeleid. Een andere mogelijkheid is dat de P&O-adviseur op basis van een analyse van de functiebeschrijving het competentieprofiel opstelt.
Voorbeeld: De medewerkers van de organisatie vonden het prettig werken als ze hun mening kunnen geven over (beleid)stukken die af waren. Het management (er was geen P&O-afdeling) stelde daarom de competentieprofielen zelf op en legde deze aan de medewerkers voor.
- Kritieke incidentenmethode
Welke competenties zijn nodig om succesvol te functioneren en welke zijn nodig om fouten te voorkomen? De functiehouders en de leidinggevenden benoemen de competenties die het verschil maken.
- Gebruik van competentiekaartjes en het competentiewoordenboek:
- De functionarissen (en eventueel hun direct leidinggevenden) verdelen voorafgaand of tijdens de sessie in totaal 100 punten over de competenties uit het woordenboek. Ze schrijven de gekozen competenties op kaartjes, stellen hun persoonlijke top vijf vast en bediscussiëren dit met elkaar.
- De functionarissen (en eventueel hun direct leidinggevenden) kiezen de vijf tot acht meest passende competenties uit het woordenboek en bediscussiëren deze met elkaar.
- De deelnemers ontvangen competentiekaartjes met daarop alle competenties uit het woordenboek. Ze leggen de kaartjes op drie stapels: ‘zeker niet’, ‘misschien’ en ‘absoluut van toepassing’. Elke deelnemer hangt zijn kaartjes op het bord in de juiste kolom. De groep bediscussieert de competenties.
- Drie groepjes deelnemers ontvangen competentiekaartjes met daarop alle competenties uit het woordenboek. De groepjes krijgen verschillende opdrachten. Groep 1 kiest de ‘zeker niet’, groep 2 de ‘misschien’ en groep 3 de ‘absoluut wel van toepassing’ zijnde competenties. De groepjes bediscussiëren de uitkomsten.
- De deelnemers spelen het competentiespel. Wellicht kunt u zelfs een op uw organisatie toegesneden spel (laten) ontwikkelen. Dit spel kan niet alleen tijdens de competentieanalyse maar ook bij de implementatie gebruikt worden.
- Voor meer informatie kunt u een voorbeeld van een competentiekaart bekijken of de handleiding van het competentiespel lezen (zie ook competentiespel.nl
).
- Mix van methoden
Het is natuurlijk ook mogelijk om tijdens de sessies een mix van de diverse methoden om competenties vast te stellen te gebruiken.
Voorbeeld:
"Kerncompetenties zijn de kwaliteiten waarover alle leidinggevenden en medewerkers van Transferium Jeugdzorg in hoge mate dienen te beschikken in het kader van het realiseren van de doelen van de organisatie. Binnen Transferium Jeugdzorg gelden voor de leidinggevenden op elk niveau de kerncompetenties Groepsgericht leiderschap (met inbegrip van Samenwerken) en Delegeren en conceptueel denken. Voor alle niet-leidinggevenden geldt de competentie Samenwerken. Voor alle medewerkers gelden daarnaast de competenties Inzet, Betrokkenheid en Professionele integriteit." (bron: transferiumjeugdzorg.nl )
Terug naar boven
Opstellen competentieprofielen
De P&O-adviseur stelt een format op voor de competentieprofielen. Een competentieprofiel is de weergave van de zes tot negen voor de functie meest relevante competenties en per competentie het vereiste (niveau van) gedrag.
Voorbeeld:
Download een voorbeeld van een competentiematrix , bekijk het voorbeeld van competentieprofiel van Stichting Bureaus Jeugdzorg Haaglanden/ Zuid-Holland.
Terug naar boven
Effect betrokkenheid
Hoe meer de medewerkers en de direct leidinggevenden betrokken worden bij het opstellen van de competenties:
- hoe meer de competenties voor hen leven en er draagvlak is (acceptatie);
- hoe beter de competentieprofielen aansluiten bij de praktijk (kwaliteit);
- hoe sneller de implementatie verloopt; en
- hoe hoger het uiteindelijke effect van competentiemanagement.
Terug naar boven
Procedure gesprekscyclus
Hoe ziet de bestaande gesprekscyclus er uit? Uit hoeveel jaarlijkse gesprekken bestaat deze? Hoeveel jaarlijkse competentiegerichte gesprekken zijn wenselijk? Wat vinden de leidinggevenden daarvan? Is een ondersteunend digitaal systeem wenselijk? Wat is de mening van de OR? De bestaande procedure voor functioneringsgesprekken moet aangepast worden. Houd rekening met het instemmingsrecht van de ondernemingsraad op dit punt.
Standaard gesprekscyclus
Boeken over competentiemanagement raden meestal de volgende jaarlijkse gesprekscyclus aan:
- starten met een planninggesprek,
- halverwege het jaar een evaluatiegesprek houden en
- het jaar afsluiten met een functioneringsgesprek.
Van elk gesprek wordt een verslag gemaakt dat in het personeelsdossier wordt opgeborgen. Op die manier kan de ontwikkeling van de competenties gevolgd worden. De afdeling P&O houdt ook het aantal gevoerde gesprekken en de kwaliteit van de gesprekken bij.
Reële gesprekscyclus
De vraag is of de standaard gesprekscyclus van drie jaarlijkse gesprekken past binnen uw organisatie. Als er op dit moment één gesprek per jaar plaatsvindt en de leidinggevenden vinden het lastig om zich daaraan te houden, dan is dat niet haalbaar. Welk aantal jaarlijkse gesprekken is wel reëel en haalbaar in uw organisatie? Betrek de leidinggevenden bij de mogelijke opties en neem hun opmerkingen serieus. Hierdoor vermijdt u oneigenlijke weerstand tegen competentiemanagement bij leidinggevenden.
Digitaal competentiemanagement systeem
Op de markt zijn diverse systemen te koop die competentiemanagement ondersteunen op één of meer van de volgende terreinen:
- Ze faciliteren de voorbereiding van gesprekken. Ter voorbereiding op het gesprek geven zowel medewerkers als leidinggevenden (en soms ook collega’s en klanten) in het systeem scores aan het gedrag van de medewerker. Het systeem maakt hier een rapport van en dit rapport is de basis voor het gesprek.
- Ze nemen een deel van de administratieve rompslomp uit handen. Bijvoorbeeld het agendabeheer, het beheer van de opgestelde rapporten, de gespreksverslagen en de gemaakte afspraken.
- Ze maken de ontwikkeling van de medewerkers meer inzichtelijk. Ze kunnen een rapportage samenstellen over de ontwikkeling van de competenties van de medewerker over de afgelopen jaren.
- Ze maken het mogelijk om de competenties van de afdeling naast elkaar te zetten. In een oogopslag is te zien welke competenties voldoende op de afdeling aanwezig zijn en welke juist een aanvulling betekenen. Dit kan het werving & selectie proces ondersteunen.
Is de aanschaf van een systeem haalbaar wat kosten betreft? Is een systeem noodzakelijk? Als gekozen is voor één gesprek per jaar heeft een systeem een veel geringere meerwaarde dan wanneer gekozen is voor een uitgebreide gesprekscyclus.
Terug naar boven
Tips voor een soepele ontwerpfase
- Uw organisatie staat aan het begin van het werken met competenties en competentiemanagement. Voor medewerkers en leidinggevenden betekent dit dat zij nog niet aan de terminologie gewend zijn. Bereid de deelnemers aan de sessies daarom uitgebreid voor op wat van hen verwacht wordt. Verstrek van tevoren de nodige begrijpelijke informatie. Probeer aan het begin van de sessie iedereen op voldoende vlieghoogte te brengen.
- Voor de meeste P&O-adviseurs is het begeleiden van gesprekken om tot de passende functiecompetenties te komen nieuw. Zij moeten hierin geadviseerd of getraind worden zodat de competentieanalyse in professionele sessies plaatsvindt.
- Hoe hoger de participatie van medewerkers en leidinggevenden, hoe gemakkelijker de uiteindelijke implementatie zal verlopen.
- Het is niet aan te raden om de functiecompetenties top down vast te stellen. Dat het managementteam de kerncompetenties vaststelt is wel gebruikelijk. Medewerkers begrijpen dit omdat het managementteam overzicht heeft over alle functies.
- Betrek de OR tijdens de ontwerpfase. Informeer hen over de richting die gekozen wordt en de motivatie daarvoor. Op die manier is de OR bekend met de achterliggende redenen van het projectplan (het beleidsvoorstel) waardoor het instemmingstraject soepeler kan verlopen.
Terug naar boven