Fase 5: Nazorg
Het invoeren van competentiemanagement is geen eenmalig proces. Het vergt evaluatie: werkt het competentiemanagement systeem in de praktijk?
Het vergt onderhoud: nieuwe collega’s moeten leren hoe in uw organisatie met competentiemanagement gewerkt wordt. En strategiewijzigingen leiden tot aanpassing van de gewenste (kern)competenties.
Het heeft uitbreidingsmogelijkheden: om het effect te maximaliseren zult u competentiemanagement moeten integreren in de overige personeelsinstrumenten.
Evaluatie
In deze fase is de projectorganisatie opgeheven. De P&O-adviseur evalueert de eerste fase van het competentiemanagement conform de afspraken uit het projectplan. Hij koppelt zijn bevindingen terug aan directie en ondernemingsraad.
Mogelijke evaluatiepunten
Een evaluatie kan de volgende elementen bevatten:
- het aantal gehouden gesprekken
- de inhoud van de gesprekken
- het format van de competentieprofielen
- het gebruiksgemak van de competentieprofielen
- het gebruiksgemak van het ondersteunende systeem
- de gesprekscyclus en de procedure
- de tevredenheid van de medewerkers en managers
- de klanttevredenheid
- de ervaren knelpunten en mogelijke oplossingen, verbeterpunten.
Natuurlijk is ook de ervaring van P&O met het systeem van belang.
Te evalueren afspraken
Van tevoren zijn te toetsen afspraken gemaakt over de te behalen doelen. Bijvoorbeeld na één jaar: is 85% van de gesprekken gehouden (1), vindt 80% van de medewerkers en leidinggevenden de inhoud van de nieuwe gesprekken verbeterd ten opzichte van de oude methode (2) en scoort het ondersteunende systeem minimaal een ‘ruim voldoende’ op gebruiksgemak (3).
Nieuwe evaluatieafspraken
De P&O-adviseur voert de evaluatie uit en bespreekt deze met de directie en ondernemingsraad. Op basis van de bevindingen doet P&O een voorstel om de gesignaleerde knelpunten op te lossen. Na goedkeuring van de directie past P&O een en ander aan. Voor de toekomst wordt een nieuw evaluatiemoment met te behalen doelen afgesproken.
Terug naar boven
Onderhoud
De competenties zijn afgeleid van de huidige organisatiedoelen. De P&O-adviseur heeft door deelname aan het competentiemanagement project voldoende kennis opgebouwd om bij wijzigingen van de strategie en organisatiedoelen na te gaan of de geldende kern- en functiecompetenties nog steeds de juiste zijn. Zo niet, dan stelt hij een beknopt plan van aanpak op over hoe de organisatie de (kern) competenties en competentieprofielen kan aanpassen.
Voorbeeld: In de organisatie was competentiemanagement ingevoerd ter ontwikkeling van de medewerkers. Daarbij was in de eerste instantie alleen gebruik gemaakt van functiespecifieke competenties. De (nieuwe) kerncompetenties werden vastgesteld nadat een strategische koersverandering van de organisatie had plaatsgevonden. Door middel van het toevoegen van die kerncompetenties aan de competentieprofielen heeft de organisatie deze koersverandering succesvol doorgevoerd.
Terug naar boven
Uitbreiding
Competentiemanagement leidt tot resultaat als de gesprekken tussen leidinggevende en medewerkers nieuwe stijl op een goede manier plaatsvinden. Dit kost oefening en tijd.
Consolideer de basis
De basis van competentiemanagement is de gemeenschappelijke taal en het voeren van competentiegerichte gesprekken. Als dit niet goed loopt, heeft loopbaanbeleid of opleidingsbeleid dat op competentiemanagement gebaseerd is geen enkele zin.
Volgende stap in competentiemanagement
Als de competentiegerichte gesprekscyclus naar tevredenheid van medewerkers, leidinggevenden en P&O verloopt, kan een volgende stap gezet worden. Competentiemanagement kan onder andere gaan dienen als basis voor nieuw beleid op het gebied van werving & selectie, opleiding, employability en verzuim.
Werving & Selectie beleid
- Competenties als basis voor de advertentietekst. Het hele competentieprofiel of juist die competenties waar de andere leden van het team minder sterk in zijn.
- Tijdens selectiegesprek doorvragen op aanwezigheid van competenties middels bijvoorbeeld de STARR methodiek.
- Sollicitanten testen op de gewenste competenties.
- Die test of de uitkomst voor het gesprek de basis laten zijn voor de verdere competentie-ontwikkeling.
Opleidingsbeleid
- Vooral training on the job en intervisie laat collega’s van elkaar leren. Kijk en leer van elkaars competenties en zichtbaar gedrag.
- Budget verdelen op basis van bijdrage opleiding bij gewenste (kern)competenties.
- Resultaat van opleiding moet zichtbaar zijn in gedrag wat medewerkers laten zien (gedragsindicatoren bij de competenties).
- Opleidingsprogramma’s ontwikkelen op basis van de uitkomsten van de competentiegesprekken.
Employability
- Een competentiematrix geeft een overzicht van de voor de functies belangrijke competenties. Hieraan kunnen mogelijke, logische loopbaanpaden gekoppeld worden. Zowel in- als extern.
- Niet alleen verticale maar ook horizontale stappen. Ontwikkeling van competenties betekent ook ontwikkeling in de huidige functie.
- Meer mogelijkheden voor medewerkers leidt tot een hogere medewerkerstevredenheid en behoud van medewerkers voor de organisatie. Zie ook de werkmethode ten behoud van beginnende groepsleiders
.
Verzuim- en reïntegratiebeleid
- Welke zaken liggen de medewerker, welke niet. Welke onderdelen leiden tot stress, aan welke competenties ontbreekt het? Competenties laten op een andere manier zien wat een medewerker nodig heeft voor een functie. Het geeft ook meer inzicht en opties voor geschikte reïntegratiemogelijkheden.
In deze casus is uitgegaan van competentiemanagement ter verbetering van de functioneringsgesprekken als eerste fase van het competentiemanagement traject.
Terug naar boven