Employabilty: Wat en voor wie?
Kortweg is employability het vermogen van medewerkers om nu en in het vervolg van hun loopbaan arbeid te verrichten. Bij employability hebben zowel de werknemer als de werkgever belangen en een verantwoordelijkheid. Door blijvend te investeren in ontwikkeling vergroot je als werknemer je kansen op plezier in het werk en je kansen op werkzekerheid. Als werkgever realiseer je een organisatie waarmee je met daadkracht op iedere toekomstige ontwikkeling kan reageren.
Employability is een veelomvattend begrip dat vele aspecten kent. Employability wordt geassocieerd met termen als flexibiliteit, mobiliteit, duurzame inzetbaarheid, (leer)competenties, loopbaanvaardigheid en arbeidsmarktfitheid. Het zijn associaties die van employability makkelijk een diffuus en ongrijpbaar begrip kunnen maken.
Duurzame inzetbaarheid
Employability is de competentie van medewerkers om nu en in het vervolg van hun loopbaan arbeid te verrichten. Zowel werknemer als werkgever hebben een gezamenlijk belang én een gezamenlijke verantwoordelijkheid bij de realisatie van employability. Om duurzame inzetbaarheid voor en door medewerkers te realiseren:
- stellen werknemers zich actief op in hun individuele loopbaanontwikkeling opdat ze duurzaam inzetbaar kunnen zijn;
- creëren werkgevers actief randvoorwaarden
- opdat werknemers werkzaamheden kunnen blijven verrichten die de organisatiedoelen ten goede komen;
- opdat werknemers duurzaam inzetbaarheid zijn en blijven binnen en buiten de organisatie.
Terug naar boven
Waar bestaat employabilitybeleid uit?
Employabilitybeleid is een speerpunt binnen personeelsontwikkeling, het verdient een integrale benadering en geldt voor alle werknemers vanaf binnenkomst. Drie aspecten zijn in het kader van employabilitybeleid in ieder geval belangrijk en vertonen onderling een sterke samenhang 
.
- Competentiebeleid en –management
Als eerste gaat het om de formulering van de benodigde competenties op basis van de visie en missie van de organisatie. Het gaat hier bij om een goede match tussen organisatie- en individuele competenties die worden vastgelegd in het competentiebeleid- en management van een onderneming.
Meer informatie: competentiemanagement
- Leer- en opleidingsbeleid
Vervolgens zal het vaststellen van een bijbehorend leer- en opleidingsbeleid de tweede stap zijn om de nog missende competenties te kunnen realiseren. Bij deze twee aspecten is sterk vanuit de organisatie als geheel geredeneerd. Het zijn echter de medewerkers die de missie bewerkstelligen en de benodigde opleidingen volgen. Dat kunnen zij alleen optimaal blijven doen als zij actief werken aan hun eigen individuele loopbaan en in beweging blijven.
Meer informatie: leer- en opleidingsbeleid
- Loopbaanontwikkeling en mobiliteit
Loopbaanontwikkeling en mobiliteit is daarvoor het derde benodigde aspect dat door de werkgever/P&O moet worden gefaciliteerd.
Meer informatie: loopbaan- en doorstroombeleid
Terug naar boven
Waarom employability?
Gevarieerde branche
De branche Welzijn & Maatschappelijke Dienstverlening kenmerkt zich door een zeer gevarieerd aanbod in maatschappelijke diensten. Het gaat enerzijds om werken met mensen in groepen in buurtcentra, peuterspeelzalen of maatschappelijke opvang. Anderzijds gaat het om werk met mensen individueel zoals het verlenen van hulp bij schulden, het verlenen van maatschappelijke zorg of begeleiding. Welzijn & Maatschappelijke Dienstverlening is niet compleet zonder het grote aantal vrijwilligers dat in de branche werkzaam is.
In, door- en uitstroom & samenstelling personeelsbestand
Er is sprake van krapte op de arbeidsmarkt. Ondanks deze krapte op de arbeidsmarkt zijn de sociaal- agogische functies nog behoorlijk goed vervuld. Reden hiervoor is dat een grote groep mensen een agogische functie zonder specifieke opleidingsachtergrond vervult. Het gaat hierbij vaak om de zogenaamde nieuwe intreders. Als er in de sector direct krapte wordt geconstateerd dan is dit bij het vinden van maatschappelijke dienstverleners op het hoogste niveau. Tegelijkertijd constateren de onderzoekers van Prismant door de aantrekkende economie een hoger verloop naar andere sectoren.
Het personeelsbestand in de diverse maatschappelijke dienstverleningsinstellingen vergrijst. De groep oudere vertrekkende medewerkers, ondanks de urgentie om langer te moeten doorwerken, bepalen mede het hoge verloop. Bovenstaande trends tezamen maken dat de samenstelling van personeel in de welzijn- en maatschappelijke instellingen heel verscheiden is.
De prognose is dat de krapte op de arbeidsmarkt in de nabije toekomst blijft bestaan of zelfs zal toenemen. Dit wordt mede veroorzaakt door een groei in de branche, die door de onderzoekers van Prismant op grond van cijfers van het Sociaal Cultureel Planbureau voor de komende jaren wordt geraamd op 1,2%. Zonder uitgebreid op de verschillen in te gaan moet hier worden vermeld dat het plaatje van het personeelsbestand niet voor heel Nederland hetzelfde is. De verscheidenheid in het personeelsbestand, het verloop van en de tekorten in agogisch personeel vertonen regionale variaties. Dit heeft met name te maken met de verscheidenheid in de demografische opbouw van de regio’s.
Als we bovenstaande typering van de branche op de arbeidsmarkt in het licht van employability bekijken, dan valt het volgende op. Een hoog verloop van personeel naar andere branches en sectoren kan betekenen dat de branche Welzijn en Maatschappelijke Dienstverlening makkelijk inzetbaar personeel aantrekt. Met de toekomstige arbeidsmarktprognoses biedt dit perspectief om deze nieuwe intreders en potentiële jobhoppers te binden met employabilitybeleid. Voor de medewerkers die geen specifieke sociaalagogische opleiding hebben kan een employability-impuls ontplooiing- en ontwikkelingskansen bieden. Daarnaast is het belangrijk om het oudere personeel, met veel werkervaring binnen de organisatie en de branche, employable te houden. Ten slotte kan met een uitnodigend employabilitybeleid een goed imago van de branche in de toekomst veilig worden gesteld.
Invloed marktwerking & veranderende vraag van cl ënten
Omdat er steeds meer via aanbestedingen werk wordt binnengehaald is er minder garantie op werk voor de werknemers in de branche Welzijn en Maatschappelijke Dienstverlening. Daarnaast verandert de vraag naar het aanbod van de dienstverlening. Enerzijds veranderen de bestaande doelgroepen. Cliënten worden bijvoorbeeld mondiger en ook de dienstverlening in groep krijgt steeds meer een individueel karakter. Anderzijds breidt de bestaande doelgroep zich uit, bijvoorbeeld in de grootstedelijke gebieden zien we een concentratie van aandacht voor jongeren. Deze is ingegeven door de thema’s veiligheid en waarden en normen die hoog op de politieke agenda staan.
Deze niet meer te stoppen trends vragen van het management in de branche een continu reageren op deze marktontwikkelingen. Met behulp van employabilitybeleid kunnen benodigde strategische organisatiecompetenties worden vertaald naar de benodigde competenties van teams en medewerkers.
Slechte verhouding beloning & prestatie
In vergelijking met de rest van de arbeidsmarkt is de arbeidsproductiviteit in de sector Welzijn & Maatschappelijke Dienstverlening over het algemeen lager dan in andere sectoren. Werkgevers hebben aangegeven hier verbetering in aan te willen brengen. Een toekomstige transformatie naar een andere verhouding in beloning- en prestatiestructuur vraagt tijd omdat zo’n veranderingsproces ook de nodige cultuuromslagen vraagt. Op de langere termijn zou dit op organisatieniveau kunnen leiden tot boventalligheid, met name bij de laag en niet opgeleide medewerkers in de sector. Employabilitybeleid is preventief beleid dat ook bij toekomstige reorganisaties kan bijdragen aan de vergroting van de werkzekerheid van de werknemers in de branche.
Aan de beschrijving van de arbeidsmarkt in de branche liggen de onderzoeken RegioMarge van Prismant vanaf 2005 tot 2007 ten grondslag.
Terug naar boven
Verschillende belangen en perspectieven
Verschillende wensen, belangen & verantwoordelijkheden
Bij het bewerkstelligen van employability en employabilitybeleid wordt uitgegaan van een win-win-situatie tussen werkgever en werknemer. Een effectieve en energieke organisatie, verkleining van het werkeloosheidsrisico, investeringen in leer-en opleidingsbeleid: het zijn allemaal te bereiken resultaten van een goed employabilitybeleid waarbij beide partijen belang en voordeel hebben.Toch zijn er wel degelijk verschillende perspectieven en daarmee verschillende wensen, belangen en verantwoordelijkheden binnen een organisatie te onderscheiden.
Perspectief werknemer: wat prikkelt tot employabilitybereidheid
Technologische, maatschappelijk en economische ontwikkelingen hebben direct invloed op de werksituatie van werknemers. Organisaties moeten zorgen op de markt meer wendbaar te zijn om kansen te krijgen en te behouden. Dit betekent voor werknemers dat het hebben van baanzekerheid verschuift naar het zelf verwerven van werkzekerheid. Dit noodzaakt hen te reflecteren op hun eigen loopbaanontwikkeling en zich een lerende houding aan te meten. Vaak krijgt ‘een leven lang leren’ voor een werknemer echter pas inhoud als een baan op de tocht staat of als een werknemer minder tevreden is met haar of zijn werksituatie. Actieve, preventieve individuele loopbaanontwikkeling is, alle beleidsvoornemens tot nu toe ten spijt, nog geen gemeengoed. Grootschalig onderzoek in Nederland wijst ook uit dat werknemers in Nederland over het algemeen tevreden zijn met hun werk (Luken 2000:35/2003:7-9).
Dit stimuleert niet direct tot het ondernemen van acties richting een nieuwe loopbaanstap. Dit betekent namelijk dat een werknemer zekerheden opgeeft en dat hij een ontwikkeling opstart waarvan de afloop nog onbekend is. Een andere reden die medewerkers kunnen weerhouden om acties te ondernemen om aantrekkelijk te blijven binnen de organisatie en voor de arbeidsmarkt is het feit, dat werknemers het gevoel hebben dat aandacht voor hun individuele employability door een direct leidinggevende kan worden geïnterpreteerd als dat ze niet meer loyaal aan de organisatie zouden zijn.
Bij het introduceren en implementeren van employabilitybeleid is het van belang bovenstaande feiten mee te nemen. Als de noodzaak niet wordt gevoeld komen mensen niet in beweging. Het werken aan employability is een individuele aangelegenheid én verantwoordelijkheid. Dat betekent echter niet dat medewerkers hierin niet uitgenodigd en gestimuleerd kunnen worden. Praktijkonderzoek onder medewerkers in de Metalelektrobranche bijvoorbeeld leert dat er wel degelijk bereidheid tot verdere ontwikkeling is maar dat deze tot nu toe nog door externe prikkels op gang worden gebracht. Intrinsieke motivatie tot loopbaanontwikkeling kan in ieder geval gestimuleerd worden door medewerkers uit te nodigen en te bevragen op, nog te ontwikkelen, passies en competenties.
Perspectief leidinggevende: de paradox van binden door loslaten
Een focus op employability betekent een verandering in verhouding tussen leidinggevenden en werknemers. Het is wennen dat spelregels veranderen. Veel mensen zijn gewend geraakt aan het psychologisch contract dat decennialang aan de orde is geweest: loyaliteit en meegaandheid, gebrek aan autonomie in ruil voor zorg, zekerheid, promoties en salarisstijgingen (Herriot & Pemberton, 1996).
Werknemers staan aarzelend tegenover employability maar leidinggevenden net zo: management moet leren omgaan met het risico dat een werknemer die een hogere arbeidsmarktwaarde heeft opgebouwd de organisatie kan verlaten en mogelijk gaat werken voor de concurrent. In deze aarzeling komt de paradox van employability tevoorschijn, juist het blijven bieden van mogelijkheden tot verdere persoonlijke professionele groei, waardoor een werknemer gemakkelijker kan vertrekken, is tegelijkertijd een middel bij uitstek om kwalitatief hoogstaand personeel te behouden voor de organisatie.
Het gaat om binden door loslaten. Het creëren van ontwikkelingsmogelijkheden voor je werknemers en je team, focussen op de (middel)lange termijn en je niet laten opslokken door de waan van de dag, vraagt een andere manier van aansturen. Het, leren, geven van goede feedback en een coachende uitnodigende stijl van leidinggeven zijn daarbij competenties die een leidinggevende moet bezitten.
Perspectief OR/PVT: persoonlijke ontwikkeling in de arbeidsverhoudingen
Door de eerder beschreven arbeidmarktontwikkelingen, veranderingen in de dienstverlening en de op handen zijnde efficiencyslagen is het verlies aan baanzekerheid voor medewerkers binnen de branche Welzijn en Dienstverlening een feit. Dit feit en de daarbij horende zorg voor de continuïteit van de onderneming, maakt dat de ondernemingsraad een andere verantwoordelijkheid krijgt en heeft naar haar achterban.
Persoonlijke ontwikkeling wordt belangrijk in de arbeidsverhoudingen. Het argument van 'trouwe dienst' bij het bepalen van de ontslagvolgorde bij reorganisaties en fusies is een argument dat steeds meer ter discussie zal komen te staan. Vaak lijken werkgevers zich over employability drukker te maken dan de medewerkers, terwijl employability toch beider verantwoordelijkheid en belang zijn. Met serieuze employability-afspraken kan er voor werknemers een grotere weerbaarheid en een grotere wendbaarheid worden gecreëerd.
De ondernemingsraad kan haar rechten inzetten om het hiervoor benodigd employabilitybeleid binnen de organisatie te realiseren. Met het adviesrecht kan de ondernemingsraad employability op de agenda te zetten. Het kan haar instemmingsrecht inzetten of onthouden op de besluitvorming rondom de organisatiestrategie in relatie tot het interne employabilitybeleid.
Perspectief P&O / werkgever: naar een goed employability-beleid
Werken aan Employability binnen een organisatie is een lange-termijn-thema dat het best geleidelijk kan worden ingevoerd. Werken aan Employability is starten bij de missie en visie van je organisatie en met elkaar weten waar je over tien jaar wil staan. Uitkomsten van de hiervoor benodigde strategische dialoog zijn bouwstenen voor een integraal employabilitybeleid. Het is aan P&O om haar adviesfunctie op te pakken en randvoorwaarden te vervullen waarin medewerkers en leidinggevenden de gewenste strategie met bijbehorend employabilitybeleid kunnen realiseren.
Direct leidinggevenden zijn de sleutelfiguren, die een organisatie in de gewenste richting sturen. Facilitering en begeleiding van deze leidinggevenden zal door P&O hoog op de agenda moeten worden gezet. Wanneer leidinggevenden namelijk de voorkeur blijven geven aan de eigen korte-termijn-agenda, dan is er geen sprake van employability. Sterker nog de employability van werknemers kan zelfs worden belemmerd.
Met een HRM-instrumentarium kan P&O de employability binnen een organisatie systematisch uitwerken, strategie van de organisatie koppelen aan competentieontwikkeling van medewerkers, hiervoor passend leer- en opleidingsbeleid implementeren en zoeken naar een samenhangend beleid om mobiliteit te bewerkstelligen.
Terug naar boven
Bronnen:
- Boutkan, D., Rapport Werkzekerheid-Inkomenszekerheid, FCB Projectendesk, februari 2007
- Gerwen, van, M. (red), Handboek competentiemanagement, Sectorfondsen Zorg & Welzijn en Fontys Hogeschool Sociaal Werk, Utrecht juni 2004
- Luken,T., Employability: wat beweegt de werknemer?, Luken Loopbaan Consult, Amsterdam augustus 2002
- RegioMarge 2005 t/m 2007, De arbeidsmarkt van verpleegkundigen, verzorgenden en sociaalagogen, Prismant, Utrecht augustus 2007
- Visser, C.F., Altink, W.M.M., Managen van het psychologisch contract ter bevordering van employability, Driebergen 1998
- STAR, ‘Naar een brede en duurzame inzetbaarheid op de arbeidsmarkt: aanbevelingen over scholing en employabilitybeleid’, Stichting van de Arbeid Den Haag 2006
Terug naar boven
Terug