search clock hat location star arrow-right

De Wilg

Blog van De Wilg over hun vraagstuk binnen het thema samenwerken en kennisdelen

De Wilg

Ambitie: de organisatie is gekanteld en een trajectbureau is de spil van het werk geworden. We willen leren hoe we binnen het trajectbureau op een passende manier met elkaar samenwerken en kennisdelen. En we willen elkaar op de juiste tijden informeren zonder in een overlegcircus te belanden.

Richting:

We gaan twee sporen in dit leertraject volgen:

  • hoe organiseren we de samenwerking? Wat voor overleg hebben we dan nodig?
  • hoe delen we op een passende manier kennis en informatie? Passend in de zin van: wie heeft op welke wijze en wanneer welke informatie nodig? En: hoe delen we kennis als het gaat om omgaan met dilemma’s en lastige vraagstukken?

De sporen werken we uit in een aantal leerbijeenkomsten met het trajectbureau die begeelid worden door de HRD-adviseur van FCB. De uitkomsten uit de leerbijeenkomsten worden door de directie en trajectbureau verwerkt in een afsprakenplan.

Aanpak:

  1. De eerste bijeenkomst

Deze bijeenkomst hebben we gebruikt om met elkaar de ambities te verkennen en de onderliggende vraagstukken op te sporen: waarom is dit zo’n urgent en belangrijk thema? Wie heeft waar last van? Op flaps hebben we in kaart gebracht waar vragen en knelpunten liggen.

Er komen dilemma’s langs als:

  • Spanningsveld tussen sturen op afspraken en durven vertrouwen op elkaars aanpak, deskundigheid en verantwoordelijkheid
  • Wanneer informatieoverload en wanneer informatietekort?
  • Wat is werkoverleg, wat is intervisie?

Op basis van deze verkenning zijn bovenstaande sporen benoemd om samen uit te werken.

 


 

Met minder werkoverleg meer weten en leren

De Wilg is een kleine welzijnsorganisatie die vrijetijdsactiviteiten aanbiedt aan mensen met een verstandelijke beperking. Daarnaast ondersteunt zij, vanuit de specifieke expertise, organisaties en gemeenten in de provincie bij het opstarten en uitvoeren van activiteiten voor deze doelgroep.

Er is een team betaalde medewerkers (16) en veel vrijwilligers. Het trajectbureau bestaat uit 4 medewerkers en is verantwoordelijk voor de organisatie van minstens 80 vaste activiteiten, het werven en begeleiden van vrijwilligers en bezoekers, het verwerven en uitvoeren van nieuwe opdrachten in de provincie en gemeente, het ondersteunen van collega’s en delen van kennis.

Veel werk voor weinig mensen. Om dit zo efficiënt mogelijk te organiseren is het afgelopen jaar toegewerkt naar werken in resultaatgebieden. De vier medewerkers zijn elk voor een eigen pijler verantwoordelijk en de 12 collega’s zijn verantwoordelijk voor onderdelen uit de pijlers.

Iedereen is drukdrukdruk om alles draaiende te houden. Maar:

hoe houd je nu overzicht over alles wat er gebeurd en hoe kun je nu leren van elkaar zonder te vervallen in het organiseren van meer werkoverleggen? Voor je het weet wordt het werkoverleg ingericht als informatieoverleg. Hoe zorg je nu voor inhoudelijke verdieping in het werkoverleg waar je kennis kunt delen en met elkaar een visie kunt vormen?

Dit was een vraag waar De Wilg mee worstelt en waar zij ondersteuning bij willen krijgen. Hoe pak je dat aan?

Reguleren van de informatiestroom

We zijn gestart bij de basis: wie heeft welke informatie nodig en hoe kunnen we die zo makkelijk mogelijk aan elkaar doorgeven?  Deze vraag hebben we in een werkoverleg in aantal rondes uitgewerkt.

  • Ronde 1: ieder teamlid doet huiswerk en brengt op een flapovervel in kaart voor welke resultaten hij/zij verantwoordelijk is.  In het werkoverleg presenteerde ieder zijn/haar resultaatgebieden en producten. Duidelijk werd waar resultaatgebieden elkaar overlapten en waar onderlinge afhankelijkheid was. Dit waren nieuwe inzichten en leidden ertoe dat taken afgebakend werden.
  • Ronde 2: ieder teamlid schrijft op post-its welke informatie hij/zij nodig heeft van welke collega, wanneer en in welke vorm. Voor elke informatievraag een aparte post-it.

Daarna werden de post-its aan elkaar gegeven met een mondelinge toelichting.

Ieder had nu een onoverzichtelijke stapel met post-it’s. Om alles te helpen ordenen maakte ik een exelbestand in Google-Drive waar elk teamlid de ontvangen post-it’s kon plaatsen. Door in Google-Drive te werken had iedereen overzicht en werkten zij in hetzelfde bestand. Geen gedoe met verschillende versies. Het werd wel een (te) groot schema…..

Duidelijk werd wel voor iedereen wat overlappende informatievragen waren en hoe een logische informatiestroom gelegd kon worden.  

Wat leverde dit op?

  • De afspraak om voortaan alle verschillende informatiestromen over de lopende activiteiten te bundelen in één rapportage. Dat geeft meer inzicht en samenhang.
  • Begrijpen wie waarom welke informatie nodig heeft. Als de directeur nieuwe opdrachten in de provincie gaat verwerven is het bijvoorbeeld handig te weten hoe activiteiten lopen in een bepaalde gemeente.
  • Het belang weten van tijdig rapporteren het tijdig lezen van de aangeleverde rapportages.

Er komt nu ruimte vrij om de werkoverleggen inhoudelijk te verdiepen en er hoeven geen extra werkoverleggen gepland te worden.

De inrichting van de werkoverleggen wordt de volgende stap! Daarover meer in een later weblog.

 


 

Lerende organisatie 'De Wilg'

In oktober 2011 meldden wij ons aan voor een eerste traject: wij willen een Lerende Organisatie worden!

De Wilg wilde graag haar organisatiestructuur herzien om meer werkend en lerend in te kunnen spelen op alle veranderingen die de WMO met zich meebracht. We zochten naar een structuur om een flexibele, snel wendbare organisatie te zijn.  Dat was het startsein om onze organisatie te gaan omvormen. In een serie gesprekken waarin Joke ons interviewde, kregen wij als MT inzicht in de toenmalige situatie en in de koers die we moesten gaan varen.

In 2012 zijn we een trajectorganisatie geworden waar meer verantwoordelijkheid bij de medewerkers kwam te liggen. We zijn resultaatgericht gaan werken. We zijn alle facetten van de organisatie gaan benoemen en hebben onze activiteiten en projecten ondergebracht in afgebakende trajecten.  Deze trajecten hebben we gepresenteerd aan het team. In gezamenlijk overleg zijn toen de verschillende medewerkers aan de trajecten gekoppeld. Begin 2012 zijn we gestart met de opstapgesprekken: we bespraken we met iedereen afzonderlijk  zijn/haar traject en de bijbehorende resultaten. Medio 2012 hadden we onze 1e evaluatie. Uit de evaluatie bleek dat iedereen het erg prettig vond om zelf de koers van A naar B te kunnen bepalen. Dat was ook te zien aan de resultaten!  Verder bleek dat iedereen ook eigen ideeën ontwikkelde ter verbetering van het werk. Men was geïnspireerd. We hebben niets specifieks aan hoeven passen en konden de uitgezette koers volgen.

Op basis hiervan zijn we doorgestart en eind 2012 stond er een stevige nieuwe organisatiestructuur met een heldere verdeling van de trajecten en de bijbehorende resultaten.

Vanaf de omvorming tot nu zijn er een aantal trainingen en bijeenkomsten geweest ter ondersteuning van de medewerkers bij alle veranderingen. Denk hierbij aan coaching, intervisie, voorlichting over de ontwikkelingen in de WMO, een training professionele gespreksvoering, presentaties geven buiten de organisatie en we hebben een talentenjacht georganiseerd. Bij deze laatste bijeenkomst hebben we gekeken naar ieders individuele talenten. Deze hebben we verwerkt in de opstapgesprekken. Hierbij hebben we gebruik gemaakt van de Driehoekmethode, waar Joke ons op attendeerde. Bij elk traject kon de actor een ondersteuner zoeken met talenten die het traject konden versterken. Dit betekende meteen een grote verbetering van de onderlinge communicatie binnen het team.

We kunnen onszelf nu echt een lerende organisatie noemen. Door de invoering van werklunches hebben we een informele vorm gevonden om informatie met elkaar te delen over de verschillende trajecten en om waar nodig raad en daad te vragen. De talentenjacht en de Driehoekmethode dragen er aan bij dat iedereen elkaars talenten kent, erkent en benut. De inzet hiervan kan per traject verschillen. Tijdens individuele gesprekken checken we met de medewerkers of alle benodigde kennis aanwezig is en waar niet vullen we dat dan aan met, in eerste instantie, kennis van iemand in huis. Hele specifieke kennis wordt verworven door externen in te roepen.

Het driejarig durende traject ‘de Lerende Organisatie’ hebben we afgesloten met een gezamenlijke evaluatie, waar het volgende uit kwam:

  • Iedereen vindt het goed om eigen verantwoordelijkheid te krijgen en het vertrouwen van het MT daarbij te voelen.
  • Het aandragen van eigen ideeën en uitvoeren ervan wordt als positief ervaren.
  • Men zoekt elkaar op en wisselt relevante informatie uit.
  • Punt van aandacht is om te zorgen dat nieuwe trajecten goed worden geïmplementeerd met een duidelijke kop en een staart.
  • We moeten met z’n allen alert blijven dat nieuwe informatie ook met iedereen wordt gedeeld.
  • We constateren dat ons team sterk is en goed is toegerust om een Lerende Organisatie te blijven.

Hoe zijn we zover gekomen?

Vanaf dag één in dit hele proces is het belangrijk dat je als directie/ management 100% achter het idee staat. Dat je een open houding hebt en dat je alle medewerkers direct betrekt in het hele proces. Iedereen moet zijn/ haar bijdrage kunnen leveren en deze moet je ook ten volle benutten. Dat maakt dat iedereen medeplichtig wordt aan de manier waarop de organisatie draait. Zo is de organisatie van iedereen. Samen draag je de verantwoordelijkheid, blijf je alert en deel je de successen.
Dat wij dit resultaat hebben bereikt, is zeker ook te danken aan het feit dat Joke dit proces drie jaar lang heeft begeleid. Zij heeft ons steeds geholpen op koers te blijven. We zijn blij dat MKB Nederland en FCB ons deze gelegenheid hebben geboden.

FCB wordt bestuurd door: