search clock hat location star arrow-right

Scouting Nederland

Blog van Scouting Nederland over hun vraagstuk binnen het thema samenwerken en kennisdelen

Scouting Nederland

Scouting Nederland is een hybride organisatie waarin betaalde en onbetaalde krachten samenwerken in beleid en uitvoering. De ambitie van Scouting Nederland is gericht op het vergroten van het aantal jeugdleden en Scoutinggroepen. Er is een groeistrategie ontwikkeld die focus geeft voor de komende jaren: het, samen met de leden, ontwikkelen en aanbieden van kwalitatief goede ondersteuning.

Voorwaarde

Om deze ambitie te bereiken is het van belang dat het landelijk management, projectleiders en programma-medewerkers integraal gaan samenwerken. Niet langer thema’s uitwerken en ontwikkelen vanuit aparte programmalijnen, maar door diverse inhoudsdeskundigen gezamenlijk! Dit vraagt nieuwe manieren van samenwerken en overleggen.

Richting

Scouting Nederland kiest ervoor om voor nieuwe manieren van samenwerken en overleggen al werkend en lerend te ontwikkelen. En zo ervaring op te doen en een methodiek te ontwerpen die ook voor het uitwerken van nieuwe thema’s in de toekomst inzetbaar is. De bedoeling is dat er een aantal experimenten starten waarin op nieuwe manieren thema’s uitgewerkt en ontwikkeld wordt, denk aan kwantitatieve werving nieuwe leden, bestuurscoaching en pedagogische ondersteuning van de scoutinggroepen.

Aanpak

Betaalde en vrijwillige medewerkers van het landelijk managementteam en de directie zijn nog niet gewend om op een projectmatige en integrale manier met elkaar samen te werken en producten te ontwikkelen. Een eerste stap is daarom dat het landelijk management, directie en programmamanagers met elkaar in gesprek gaan over verleden, heden en toekomst. Welke beelden leven er? Doel is om ruimte te geven aan (oude) sentimenten die leven, inzichten geven aan elkaar over de geschiedenis, heden en de toekomst van de manieren van samenwerken. En de thema’s  bepalen die we door middel van samenwerkingsexperimenten gaan ontwikkelen.

We kiezen voor een aanpak vanuit de appreciate inquiry: werken vanuit de Wall of Wonder. Met de medewerkers van het landelijk management en directie gaan we een Wall of Wonder maken. Startvraag is: kijk naar de wijze waarop de afgelopen jaren is samengewerkt, hoe we nu samenwerken en hoe we in de toekomst willen samenwerken rond het ontwikkelen van scoutingprogramma’s. Wat zijn dan belangrijke gebeurtenissen, hoogtepunten en dieptepunten, wat maakte je blij, trots of verdrietig.
Van daaruit bepalen we wat onderwerpen zijn die aandacht vragen en maken we vervolgafspraken voor de experimentele aanpak en ontwikkeling van een aantal thema’s.

 


 

Samenwerken vraagt vertrouwen

Scouting Nederland is een grote landelijke vrijwilligersorganisatie. Er is een kleine beroepsorganisatie die (betaald) ondersteuning en professionalisering biedt aan alle Scoutinggroepen. De koers wordt bepaald door een bestuur en voor de uitwerking daarvan zorgt het landelijk management team (LMT). Dit LMT bestaat uit 7 betaalde krachten en 5 vrijwilligers en is bijna drie jaar geleden in het leven geroepen om uitvoering te geven aan het meerjarenbeleid. In de afgelopen periode hebben er diverse wisselingen in personen plaatsgevonden. Elke vrijwilliger en betaalde kracht beheren samen een portefeuille.

In dit FCB leerwerktraject wil het LMT experimenteren met integrale samenwerking door projecten op te zetten en uit te voeren die portefeuille overstijgend zijn, zowel in de aansturing als in de uitwerking.

Integraal samenwerken is een nieuwe fase voor het LMT. De afgelopen jaren stond met name de invulling van de eigen portefeuille centraal, nu komt er meer focus op gezamenlijk geformuleerde projectdoelen. Om de vereniging verder te brengen kan niet langer elke portefeuillehouder de "eigen dingen doen", maar moet er gezocht worden naar ieders toegevoegde waarde in portefeuille overstijgende projecten. En dat betekent afstemmen en soms aanpassen.

Integraal samenwerken vraagt vertrouwen en inzicht in elkaars deskundigheid. Er is de afgelopen jaren hard gewerkt om een team te worden, maar al in de intake blijkt dat er veel gespeeld heeft in de organisatie dat impact heeft op het LMT. We besluiten om eerst stil te staan bij het verleden, te kijken naar het heden en vervolgens te kijken naar de toekomst. Wat kunnen we leren uit het verleden en heden, wat werkt goed in de samenwerking en hoe kunnen we dat uitbouwen naar de toekomst? Om het gesprek te voeren over het verleden gaan we met het LMT een historielijn maken.

Ik hang 3 meter behangrol aan de muur. Met het LMT bespreek ik tot hoever we terugkijken en tot hoever we naar de toekomst willen gaan. Op basis van die jaartallen verdelen we de behangrol in blokken: verleden – heden – toekomst.

De LMT-leden krijgen post-its en ik vraag hen om per post-it op te schrijven:

  • Gebeurtenissen waarin zij flow ervaarden in de samenwerking
  • Gebeurtenissen waarin zij gefrustreerd raakten door de samenwerking
  • Gewenste doelen voor de toekomst

Vervolgens nodig ik alle leden van het LMT uit om bij de historielijn te gaan staan en de post-its op de juist plaats (jaartal) op te plakken. En om gebeurtenissen die bij elkaar horen, ook bij elkaar te plakken. Er ontstaan al snel een aantal clusters, gebeurtenissen die veel impact hebben gehad. We analyseren deze rond de vragen:

  • Wat hielp hier in de samenwerking?
  • Wat hielp hier helemaal niet in de samenwerking?

Per vraag schrijf ik de uitkomsten op een flapovervel: helpende en niet-helpende factoren voor het LMT. We komen tot factoren als:

Helpend in de samenwerking:

  • verantwoordelijkheid voelen en maken
  • elkaar bevragen ipv oordelen
  • delen van ervaringen en beelden
  • humor
  • uitspreken gezamenlijk belang en richting
  • samen zoeken naar oplossingen

Niet-helpend in de samenwerking:

  • afbakening van portefeuilles
  • afrekenen op individuele resultaten
  • niet mede-eigenaar zijn
  • vragen groot maken
  • bagatelliseren vragen
  • structuur boven inhoud

Het blijkt heel verbindend om op deze manier met elkaar in gesprek te gaan.  Van de 2 uitwerkingen worden posters gemaakt die tijdens elk LMT opgehangen worden. Dit helpt tijdens het vergaderen en houdt de afspraken levend.

Ook voor de toekomst hebben we een flap gemaakt. Deze wordt de aanzet voor de volgende bijeenkomst: aan welk thema, dat portefeuilleoverstijgend is,  gaan we de komende periode samenwerken. En hoe gaan we dit al werkend en lerend organiseren?

 


 

Van groeistrategie naar zingeving

Het is 19 juni 2014. Het landelijk managementteam (LMT) komt bijeen in Arnhem voor een 3-daagse. Ik ben op de eerste dag aanwezig om samen terug te blikken, te leren, te reflecteren en vooruit te kijken. De focus ligt op groei van de vereniging en op samenwerken als LMT: hoe inspireren, ondersteunen en faciliteren wij de vereniging in haar groeistrategie?

Het LMT start met korte pitches: wat hebben we bereikt en waar is elk themagebied trots op? Wat heeft nu gewerkt in onze aanpak?

Dit levert waardevolle inzichten op. Wat werkt is:

  • Nieuwsgierig zijn naar elkaar, doorvragen in plaats van stapelen van meningen;
  • Kijken naar de momenten waarop het goed gaat en daarvan leren;
  • Observaties vanuit een externe ondersteuner.

Vervolgens kijken we ook terug: wat ligt er nog aan plannen, en wat van ‘wat werkt’ kunnen we daarbij inzetten? Hoe maken we dan passende ‘driehoeken’ rond scherpe vragen? En dan wordt het lastig… het is de hele middag stoeien met de invulling van de driehoeken. Reflectie op dit proces is meteen reflectie op het leertraject van het afgelopen jaar!

De driehoek helpt

“De systematiek met de driehoeken is toch een aardig hulpmiddel voor dit team omdat je daarmee voor alle teamleden de kern van een opdracht en de rollen expliciet maakt. In eerste instantie vond ik het wel een beetje 'moeilijkdoenerij', maar ik geloof dat het bij ons echt werkt”.

Het LMT leerde en ontdekte dat zij vaak onduidelijke ontwikkelopdrachten gaf aan themagroepen. Of dat zij vanuit haar eigen enthousiasme te snel op de stoel van ontwikkelaars ging zitten. Rollen en verantwoordelijkheden waren niet altijd duidelijk. Door te werken met driehoeken werd het LMT zich bewust van haar rollen: “als LMT zijn wij gezamenlijk actor voor het landelijk bestuur en vanuit deze rol zijn wij opdrachtgever voor verschillende themagroepen / ontwikkelaars die onderdelen van ons programma verder uitwerken”. Het LMT merkte dat zij de rol van ondersteuner vaak oversloeg of ook zelf invulde terwijl zij ook actor was. Het invullen van de rollen, rond scherp geformuleerde vragen/opdrachten in de driehoek hielp en gaf duidelijkheid maar was, en is, ook een zoektocht.

Waarom werken in driehoeken?

Het werken in de driehoek leerde het LMT dat zij te snel in het ‘wat’ en het ‘hoe’ van projecten en jaarplannen duikt. Daarom kwamen zij tijdens overleggen vaak niet uit de invulling van de driehoek. Aan de hand van de Why-What-How cirkel (zie TedTalk met Simon Sinek) leerde het LMT hoe belangrijk en inspirerend het is om stil te staan bij het ‘waarom’ van haar plannen. Groeistrategie werd geen doel, maar moest een middelzijn om veel jongeren te bereiken en een bijdrage te leveren aan hun persoonlijke ontwikkeling; scouting gaat over zingeving! Dat is ook wat Scouting Nederland als hele vereniging bindt. Dan wordt de centrale vraag: welke activiteiten gaan in 2015 bijdragen aan (het laten zien van) de maatschappelijke relevantie van scouting?! Van deze zingevingsvraag voelt iedereen zich in de vereniging ook eigenaar: van landelijk bestuur tot individuele scoutinggroepen. Dat is waar ieder voor gaat! Het wordt de kunst om dat duidelijk te maken, intern en extern. Het LMT kan dan in de driehoek de rol op zich nemen van “aanvoerder” , soms als ondersteuner soms als opdrachtgever. En zo op zoek gaan naar vragen uit de vereniging en naar actoren die ideeën hebben en een bijdrage willen leveren om de maatschappelijke relevantie van de scouting en de ontwikkeling van jeugd en jongeren uit te bouwen. De driehoek helpt bij het prioriteren van de activiteiten. Zingeving kan groei teweegbrengen!

Hoe verder?

De ondersteuning is gestopt. Het LMT heeft nu genoeg handvatten om al werkend en lerend door te pakken. Belangrijke handvatten zijn:

  • dat we blijven letten op onze manier van communiceren; dit leidt tot verbetering in de samenwerking en van de kwaliteit van werken.
  • dat we minder snel in het DOEN schieten, en meer vooraf nadenken waardoor er overeenstemming over inhoud ontstaat.
  • het blijven werken in de driehoeken.

Tips voor andere organisaties

  • Er is verschil tussen met elkaar praten en daadwerkelijk naar elkaar luisteren.
  • De organisatie wordt beoordeeld op de resultaten en de resultaten worden in belangrijke mate bepaald door de kwaliteit van samenwerking in de organisatie. Die samenwerking hangt weer af van de onderlinge communicatie.
  • Externe begeleiding helpt om zaken zichtbaar te maken, waardoor je er iets aan kunt gaan veranderen.
  • Om een effectief team te krijgen is het nodig om expliciet aandacht te besteden aan teamontwikkeling. 

FCB wordt bestuurd door: